上世紀50年代，施樂（Xerox）發明了複印機，在（zài）隨後的幾十年間,通過技術壁壘和專利保護，施樂幾乎成為複印機行業的代（dài）名詞。在施樂（lè）占據市場統治地位（wèi）的時候，市場內外的虎視眈眈者不乏其數，都打算從複印機市場分一瓢羹。然而，曆數包（bāo）括IBM、柯（kē）達（Kodak）在內的爭奪（duó）者均以失敗（bài）告終，隻有佳能（Canon）突出重圍，以弱勝強、以小搏（bó）大（dà），一舉顛覆了施樂龍頭老大的地位。
時至今日，佳（jiā）能扳倒施樂已成為戰略創新研究領（lǐng）域的經典（diǎn）案（àn）例。從這個案（àn）例中，我們可以思考兩個問題（tí）：其一，小企業、新企業如何向市場領先者發（fā）起（qǐ）挑戰並取勝？其二，市場領先者（zhě）又該如何未雨（yǔ）綢繆，在內部開拓新的成長方向？
隨著時間的推移，一個行（háng）業的戰略定位空間遲早（zǎo）會（huì）被紛至遝來的同行填滿，如何發現行業戰略（luè）定位（wèi）空間中的空缺，並使之發展（zhǎn）成為大眾市場，這（zhè）正是戰略創新的（de）研（yán）究課題。
在談及創新時，大家（jiā）往往把它想作靈光一現的（de）偶發事件，然而對組織來說，需要的是在係統的方法論指導下（xià）一步步達（dá）成創新。以下將從5個不同的視角，係統地（dì）思考戰略創新。
創新的對象：把非客戶（hù）變成客戶
傳統的商業思維認為，企業需要挖掘出目標人群的獨特需求，提供滿足（zú）目標人群的產品和服務，由此實現利潤最大化。而為了在需求日趨同質化的客戶中甄別出自己的客戶群，企業通常會根（gēn）據年齡、性別（bié）、收（shōu）入、地（dì）理（lǐ）位置（zhì）、職業等因素對客戶進行劃分，從而找到自己的細分（fèn）市（shì）場。這種理念主要是（shì）基於一（yī）種（zhǒng）假設，即公司隻能專注在目標客戶的特（tè）定需求上，才能更好地理解他們的需求（qiú）並提供最好（hǎo）的服（fú）務。專注於特（tè）定的用（yòng）戶群及其特定需求上固然沒有錯（cuò），但這樣做會出現兩個弊端：1.同行之間的戰略趨同：各個廠家所強調的性能多為（wéi）相似的或（huò）可模仿（fǎng）的，導致創新的（de）折舊率加快，創新所實（shí）現的價值日漸縮小。2.忽視了非用（yòng）戶：這點更為重要，因為非用戶（hù）的數量往往遠大於目標客戶。如果能夠甄別並吸引非用戶，尋找各類非用戶的需求共性，然後通過共性（xìng）的最大化將他們變成自己（jǐ）的用戶，這帶來的效（xiào）益獎遠遠大於僅為已有的客戶提供服務。
事實上（shàng），對主流（liú）客戶的市場調查經常是不（bú）可信的。一方麵，客戶不知（zhī）道他所不知道的。在汽車出現之前，調查那些馬車（chē）的乘坐者（zhě）：“你想要什（shí）麽樣的車？”大多數人的回答會是：“最快 的馬車。”另一方麵，主流客戶對產品的使用會形成習慣，長此以往，會把不習慣變成習慣。比如，廚房用具廠商如果想要創新，就（jiù）不應調查作為主流客戶的女性，因為女性在廚房作業已經形成了習慣。要創（chuàng）新，就要調查廚房外的男性，從（cóng）旁觀者的角度來看，廚房的問題（tí）才容易暴露出來（lái）。
當我們從判斷誰是我們的用戶（hù）到分析誰不是我們的用戶（hù）時（shí），市場的空間就被撐開了。佳能在思考如（rú）何從複印機市場中占（zhàn）據份額的時候，首先對（duì）施樂產（chǎn）品進行了研究：不（bú）光（guāng）走訪施樂（lè）的用（yòng）戶，了（le）解他們對（duì）現有（yǒu）產品不滿意的地方（fāng）；同時也走訪沒有（yǒu）買過施（shī）樂複印機的企業（yè），尋找（zhǎo）沒（méi）有買的原因。對佳（jiā）能來說，找出施樂產（chǎn）品的不盡如人意之處，便意味著機會（huì）。
最後，佳能發現，施樂的大型複印機造價昂貴（guì），一家公司（sī）多半隻能擁有一台，使用上相當不便利。於是，佳能根據這些不足之處所反映出來的需求缺口，給出了自己的解決方案：設計一個小型複印機，造價（jià）降低十倍、二十倍；簡單易用，每個辦公室甚至個人都可以擁有一台。
當IBM、柯（kē）達試圖（tú）向（xiàng）施樂發起（qǐ）挑戰時（IBM和柯達分別於1970年和1975年推出複印機），都采（cǎi）用了相同或相似的戰略定位來爭奪相同或相似的細分市場，這種克 隆戰略因其趨同性必然失敗。反（fǎn）觀佳（jiā）能（néng），則將目光從大企業用戶身上移開，選擇中小型企（qǐ）業和個人用戶作為目（mù）標市場，強調不同於施樂的質量和價格利（lì）益，不斷滲透複印機市場，最終發展成為全球銷量最大（dà）的市場領先者。
縱觀商界，這類從非客戶身上找到“藍海”的（de）案例比比（bǐ）皆是。
2006年11月，任天堂（Nintendo）發布Wii，憑借與（yǔ）競爭對手截然不同的遊戲理（lǐ）念，創下視頻遊戲機銷售速度最快的（de）記錄，一舉打破與索尼（ní）（Sony）、微軟（ruǎn）（Microsoft）平分秋（qiū）色的（de）格局（jú）。
對於視頻（pín）遊戲公司來說（shuō），鐵杆的消費者就是渴望在遊戲裏尋求夢幻體驗（yàn）的年輕人。為此，遊戲機製造公司無不竭力提供更（gèng）快的CPU和圖形處理器，以支持那些有身臨其境之感的複雜遊戲。任天堂的做法則顛覆了“傳（chuán）統思（sī）路”（也就是從特定的目標（biāo）人群上挖取最大利潤），轉而強調各（gè）個用戶群體之間的共同需求。它特（tè）別鎖定（dìng）那些（xiē）非遊戲玩家，比如老（lǎo）年（nián）人（rén）、婦女、庭用戶以及其它為鐵杆遊戲迷所不屑的用戶，尋找他們對視頻遊戲的共同需求。由此，任天堂打破了遊戲機革（gé）新和芯片之間的（de）特有聯係，讓Wii成為一種家庭（tíng）的（de）、集體的、社（shè）會性的娛樂項目（mù），而不再隻遊戲發燒友的專利。
在美國民航領域遍地哀鴻的（de）背景下，美國西南航空公司（Southwest Airlines）得以連年盈（yíng）利，同樣（yàng）是因為在“非客戶”身上發（fā）現了“藍海”：隻開設（shè）短途的（de）點（diǎn）對點航線，時（shí）間（jiān）短，班次密（mì）集，價（jià）格（gé）便宜，吸引了每天需（xū）要穿行於美國各大城市的上班族（zú）棄用了自駕或火車的通勤方式，成為民（mín）航（háng）服務的消費者。
與傳統戰（zhàn）略不同，戰略（luè）創新者在滿足目標客戶需（xū）求（qiú）的同時，也非常關注“非客戶”（他們可能是出於價格或缺乏相應的專業技能（néng）等原因，而無法使用其產品或服務），從而為企業開辟（pì）全新（xīn）的擴展空間。
創新的方向：著眼當下還是著眼未來（lái）？
如果讓你為老年人設計（jì）一款手機（jī），你會（huì）如何設計（jì）？根據老年人的特點，你（nǐ）可能會考慮：屏（píng）幕做（zuò）大；聲音放大；每個（gè）按鍵接通不同的通話者；語音輸入，最好還能（néng）識別方言……如果你這樣想，一出手就全錯了。
回（huí）頭看諾基亞（Nokia），在蘋果（Apple）的iphoness橫空出世之前，該公司隻是每年根據不同的（de）細分市場會推出幾十款手機。不（bú）能說諾基亞沒有創新，但為什麽這些創新沒有帶來對等的（de）回報？
根據科技公司iSuppli的拆解，一隻售價600美元的iphoness4的製（zhì）造成本大約（yuē）188美金，來自韓國、美國、德國的芯片供應商，拿走了其中40%的（de）價（jià）值；負責最後組裝的富士康，隻得到6.54美元，占這120美金的4%還不到（dào）。
如果對整個行業的產業鏈做價值分解，從最初的原材料供應商到品（pǐn）牌，我們會（huì）發現：價值的分配在不同價值鏈之（zhī）間是不（bú）對等的。而且隨著（zhe）行業趨（qū）勢的（de）變化，價值會在價值鏈之（zhī）間轉移（yí）。
以IBM為例，早期計算機行（háng）業（yè）的（de）產業鏈中，主要有操作係統、芯片、組裝（zhuāng）三個環節。過去外殼最賺（zuàn）錢，所以IBM放（fàng）棄了（le）自己的操作係（xì）統OS/2，改做（zuò）組裝。隨著行業的演變，操作係統的價值越來越大（dà），硬件的價值越來越小，於是IBM在1993年將經營重點從硬件轉向軟件和服務——同年上任的（de）CEO郭士納（Louis Gerstner）則（zé）是IBM有史以來（lái）第（dì）一個計算（suàn）機行（háng）業之外的領導。1995年，郭（guō）士納以35億美元強行吞並Lotus（蓮花）公司，造就了軟件史上（shàng）最大的（de）並購案，帶領公司（sī）向軟件市場發（fā）動總攻，並一舉拿下企業網絡場。2002年，IBM收購普華永道（PwC, PricewaterhouseCoopers）的谘詢部門；2004年，IBM將其個人電腦業務ThinkPad出售（shòu）給（gěi）聯想（xiǎng）（Lenovo）。
縱觀IBM的企業史可（kě）以看出，這家公司（sī）的（de）卓越和長青，與其對於（yú）行業價值分配的敏銳反應密切相關。而價值轉移的共同（tóng）規律在於，隨著硬件越來越（yuè）同質化，價值會從硬件轉向（xiàng）軟件。（參見附圖1）
手機的今天就是計算（suàn）機的昨天（tiān）。諾基亞的創新沒有得到回（huí）報，正是（shì）因為（wéi）其創新點的價值已經轉移到了別處，它所下力氣（qì）的硬件，價值（zhí）已經很薄了。
同理，在為（wéi）老年人設計手機時，如果硬件價（jià）值所剩無幾，這就要判斷價值轉移到哪裏去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說，圍繞老年人的生活，舉凡掛號（hào）預約（yuē）、繳水電（diàn）煤等費用、遠程（chéng）醫療、社交等事務活動（dòng）都可以在手機上實現。在了解（jiě）了行業價值轉移的規律之後，設計商業模（mó）式時，創新點就（jiù）不一樣了。
所有創新，首先要判斷創新點有沒有價值。要把創（chuàng）新投入價值鏈最有價值的環節，才能期待創新能帶來源源不（bú）斷（duàn）的（de）利潤。而價值鏈最有價值的環節，不是以今天（tiān）的視角來（lái）看，而是要站在未來看現在。一個好的冰球運動員也許跑得夠快，而（ér）一名優秀的冰球運動員則會判斷（duàn）冰球的下個位置。有價值的創新點就在（zài）冰球（qiú）的下一個位置。
創新的路徑：持續（xù）性創新VS.顛覆性創新
在產品生命周期曲線上，企業大多有一（yī）種衝（chōng）動，偏好將產品、服務推向“東北角”。這也反（fǎn）映出企業傳統的戰（zhàn）略思維，習慣（guàn）於（yú）圍繞主流（liú）客戶所珍視的性能，以對產品和服（fú）務做功（gōng）能提（tí）升。
比如施樂，它的主流客戶是大企（qǐ）業，所（suǒ）以就針對大企業對（duì）複印的需求：速度快、分頁裝（zhuāng）訂，不斷地做產品和服務的（de）性能提升。這樣的創新即“持續（xù）性創（chuàng）新”。
另外來看磁盤驅動這個有趣的行業。從生產14英寸盤的溫（wēn）徹斯特（Winchester），到生產8英寸盤的昆騰（Quantum），再到5.25英寸盤（pán）的希捷（Seagate）、3.5英寸（cùn）盤的康納（Conner），始（shǐ）終沒有（yǒu）一家公司能維持領先地位，總是不斷有競爭者取而代（dài）之。
我們往往相信一個假設，後進（jìn）者得以超越領先者（zhě）前（qián）提是提供了更好（hǎo）的產品與服務性能。然而，當14英寸硬盤被8英（yīng）寸（cùn）盤替代，8英寸硬盤又被5.25英寸硬盤替代……，一代代產品更迭中，性能（容量和（hé）速（sù）度）事實（shí）上卻是一個比一個差。為什麽更差的產品卻能把更（gèng）好的（de）替代掉？
其中（zhōng）的奧秘在於：替代性產品所立足的市場不同。14英寸（cùn）的主流客戶是大型機用戶，其（qí）創新的目標是不斷滿足大型（xíng）機用戶的需求。但由於技術的迅速進展，促使“產品性能提升的速（sù）度”往往快於“用（yòng）戶的期望值”（亦（yì）即產品不僅滿足了客戶的需求，而且超越了其需求），便在市場上造成了一個“不需要用到性能那麽強的產品”的缺口，給了（le）競爭者可趁之機。
8英寸盤（pán）同樣是瞄準磁盤驅（qū）動的主流客戶，但是（shì）如果在產（chǎn）品服務性能（渠道、品牌（pái）、技術）尚未能與市場領先者相較量之前就貿然進攻，勢必（bì）無功（gōng）而返。因此，8英寸盤（pán）生產商關注的焦點不是要去到（dào）哪裏，而是能立足於哪裏。一旦找到了（le）領導廠商（shāng）所放棄或忽略的非主流市場，在其中（zhōng）站穩腳（jiǎo）跟之後（hòu），再通過產品服務性能的持續創新，最終攻入主流市場（chǎng）。
同樣的狀況，佳能在潛入施樂所控製的大企業複印（yìn）機租（zū）賃（lìn）業務之前，選擇的立足點便是主流市場的空缺——小（xiǎo）企業和個（gè）人（rén）複印（yìn）機銷售市場。一方麵，佳能的技術、品牌、渠道等核心競爭能力，完全不能（néng）與施（shī）樂抗衡；另一方麵，施樂當（dāng）時的創新目標是針對大企業所珍視的性能做提（tí）升，佳能所立足的市（shì）場很可能遭（zāo）到它的漠視（shì）。
西南航空（kōng）也（yě）複製了類（lèi）似（sì）的成功路徑。當傳統航空運輸業還沿襲（xí）“軸輻路網模型”（Hub and Spoke Model；由樞（shū）紐機場為中心，向外聯結各地）時，西南航空避開了（le）與美國各大航空公司的（de）正麵交鋒，獨辟蹊徑創造點對（duì）點（diǎn）（point to point）的（de）運營模式：開辟300英裏的短途航線，瞄準平時不乘飛機、以汽車或火車為交通工具（jù）的（de）用戶。
與此同（tóng）時，西南航（háng）空也對（duì）運營成本進行了重新設計：隻采用（yòng）同（tóng）一款機型（波音（yīn）-737）；砍掉中間商，不在公共訂 票係統中（zhōng）設置購票窗口，用戶隻能（néng）從公司網站上購票；乘客（kè）不安（ān）排（pái）座位，先到先坐，加快周轉時間；落地（dì）便宜的機場（chǎng）；以（yǐ）一杯水一袋花生代替傳（chuán）統的飛機（jī）餐。而當省下的成本帶給客戶的回報是更便宜的票價、更有效率的運營，自然大受市場歡（huān）迎（yíng）。
從（cóng）上述例子我們看到，無論是8英寸盤（pán）、佳能複印機還是西（xī）南航空的點對點航（háng）線（xiàn），他們的產（chǎn）品服務性能（néng）都無法與市場領先者媲美，也不是主流客戶所需要的最好性能（néng），卻（què）因為提供的性能“足夠好”，剛剛能滿足其所立足市場的需求，同時價格上的競爭力又為他們加了分，最終得以擊敗（bài）強敵（參見附（fù）圖2）。
總結起來，顛覆性創新者有如（rú）下兩個特點：1.出（chū）身貧寒：在滿足主流客（kè）戶所珍視的性能上，顛覆（fù）性（xìng）創新者所擁有的產品性能並不怎麽樣；但相對（duì）非主流（liú）客戶，其產品性能又足夠好。2.商業模（mó）式具有延展性：先以全新的商業模式立足非主流市場（chǎng）後，再不斷對其進行優化，最終發展成為兩種商業模式在主流市場（chǎng）的競爭。正是憑借足（zú）夠（gòu）好（hǎo）的性能和全新的商業模式（shì），新興進入者才（cái）能以弱勝強、以小搏大，顛覆市場（chǎng）領先者的統治地位（參見附圖3）。
創新的形式：價值最（zuì）大化而非功能最大化（huà）
由上可知，在產品服（fú）務經濟思維中，企業往往習慣於追求功能（néng）的最大化，最（zuì）終落入盲目提升（shēng）性能的陷（xiàn）阱，漠視了消（xiāo）費者的真正需求。因此，接下來（lái）要談的是“功能”與“價值”這（zhè）兩個完全不同的概念：功能是圍繞（rào）產品而言的，價值則是圍繞用戶的。功能（néng）的最大（dà）化不等於價值的（de）最大化，就好像消費者關心的到底是電動鑽機的功能越來越厲害呢，還是他迫切需要在牆（qiáng）上鑽（zuàn）出（chū）來的那（nà）個孔？
先看看芝加哥公牛隊（duì）（Chicago Bulls）的（de）例子。在（zài）飛人（rén）喬丹（Michael Jordan）在的日子裏，公牛（niú）隊在1991到1998年間（jiān），6次捧起全（quán）聯（lián）盟總冠軍獎杯。在競技體育俱樂部的運作模式中，勝負對於一個俱樂部的財務（wù）狀況影響重（chóng）大。奇怪的是，喬丹退役之後（hòu），盡管（guǎn）球場上公牛隊雄風不再，其俱樂部（bù）的財務狀況仍然是最好的。10場比賽輸掉8場，俱樂部仍然有錢入賬。
事實上，公牛隊老板傑裏•雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，為什麽競技體育隻能（néng）靠輸贏？可（kě）以不可以改變競技體育的運作模式，讓球迷進球場不光看輸贏，而是度過一段開心的時光。
比如同樣是（shì）想在球賽中為甜麥（mài）圈的產品做廣（guǎng）告，傳統的做法是在球場的大（dà）屏幕上一閃而（ér）過，效果極差，公牛隊則每有創新之舉。首先，它在入場時（shí），發給（gěi）每個球迷一張印有一串號碼的小卡片。等到中場休息時（shí），派出身著不同顏色甜麥圈戲服（fú）的演員下（xià）場（chǎng）賽跑，每套戲（xì）服都繡有背號，球（qiú）迷（mí）卡片上的號碼如果（guǒ）與跑第一的演（yǎn）員背號相同，可以去指定店免費領取兩個甜麥圈。由（yóu）於賽跑現（xiàn）場極（jí）具戲劇效果、快慢錯落，不同顏色的甜麥圈各自（zì）都有觀眾陣營為之歡呼雀躍，現場（chǎng）熱鬧（nào）非凡。
通過引入娛樂元素（sù），雷恩斯多夫不但避開了競（jìng）技體育主要憑藉戰績、勝負來與不同（tóng）俱樂部爭奪球迷的模式，還提升了俱樂部的競爭力（lì），讓公牛隊的賽事成（chéng）為足以與芝加哥當地劇場、電影院等其它娛樂方（fāng）式搶觀眾的場合。
另一個更為成功的例（lì）子來自太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。這（zhè）個創建於1984年的團體，從事著（zhe）已然黯淡的（de）馬戲行（háng）業。然而，近30年間，大約有7000萬人觀看過他們的演出，其團隊規模（mó）也擴張到來自40多個國家的3500人。太陽馬戲團如何改變了（le）一個夕陽產業？其創（chuàng）始人兼CEO蓋•拉裏貝特（Guy Laliberte）拉過（guò）手風琴、踩過高蹺、還會吞火。這個（gè）執著的民間藝（yì）術家保留（liú）了馬戲行業刺激、冒險又華麗（lì）炫目（mù）的特點，同時加（jiā）以重新包裝，將（jiāng）這個古老的行業帶入現代商業（yè）領域。
有別於傳統馬戲表演是以動物（wù）為主，太陽馬戲團的演出集中在藝人身上。小（xiǎo）醜、大（dà）力士（shì）、空中飛人輪番上場，在光怪陸離的世界中，講述一個完整、奇幻的主題故事。他們的表演糅合了街頭表演、芭蕾舞、搖滾樂等不同的藝術風格，以一幕歌舞劇的形式呈現，連配（pèi）樂也堅持現場演奏，因而目標客戶也從單純的小孩子，延（yán）伸到更多的成（chéng）年人。
這種通過對所有行業內外競爭要（yào）素的重新組合，不但形成了太陽馬戲團獨特的價值主張（zhāng），更是其商業模（mó）式創新（xīn）的核（hé）心。整體而言，太陽馬戲團是（shì）以劇目的編排和組織為（wéi）核心競爭力，而（ér）非傳（chuán）統馬戲團所專精的（de）動（dòng）物馴養（yǎng）和維（wéi）護；其競（jìng）爭手段也從驚（jīng）險的技能、諧趣的成分，轉為對音樂、舞蹈、舞（wǔ）美元素的精致化，通過對傳統馬（mǎ）戲競爭要素的剔除、減少，並增加、創造新的競爭要素（參見附圖4），太（tài）陽馬戲團描繪出全新的（de）價值曲線（參見附圖5），最終改變了馬戲行業的規則。
企業如何擺脫血腥競爭的束（shù）縛、發現藍海？如（rú）何成為行業規則的製定者而非遵循者？從芝加哥公牛隊和太陽馬戲城（chéng）的案例中可以窺得，他們都設法在行業邊界之外尋找機（jī）會，從價值最大化入手而非功（gōng）能最大（dà）化，發現能夠（gòu）代表真正的（de）價值創新的處女地，從而甩開以往的競爭對手，使競爭（zhēng）成為無（wú）關因素。
創新（xīn）的視野：與對手合作，營（yíng）造生態圈
最後再回到佳能和施樂的案例。當佳能（néng）走訪了複印機的主流用戶與非主流用戶，確定了立足市（shì）場之後，它之（zhī）所以並未貿然殺入複印機市場，主要是在考慮這樣（yàng）一（yī）個問題（tí）：市場競爭是動態的，假如佳（jiā）能立即生產出小型複印機，施樂一定會發起反擊（jī）。畢竟以施樂當時（shí）在技術（shù）、品牌和渠道上優勢，要在（zài）小型複印機市場再（zài）次占據主導地位，絕非難事（shì）。因（yīn）此，選定立足市場之後，佳能的下一步便是營造一種環境來保護自己。
在設計出產品之後（hòu），佳能找到日本東芝（Toshiba）、美能達（Minolta）、理光（Ricoh）等廠商，向他（tā）們（men）溝通小型（xíng）複印機產品的概念和未（wèi）來，闡述彼此合作的市場前景，同時為了保證主導地位，還建（jiàn）議這些廠商略去研發階段，直接從佳能取得銷（xiāo）售許可。最終，十來個日本廠家（jiā）形成了一個聯盟，共同推廣分散複印的概念，市場就一下子做起（qǐ）來了。
這（zhè）個案例說明了，未來的商業模式將是生態圈的競爭，傳統（tǒng）商業模式拚的是企業內部的核心競爭力，能（néng）不能比別（bié）人做得更好，當上升到生態圈競（jìng）爭的時候，就不是問“是（shì）否比別（bié）人玩得更好”而是問“在和誰（shuí）一塊兒玩”。
傳統商業玩的是零和遊戲，我的產品或服務（wù）的增值，就意（yì）味著競爭對手（shǒu）的損失，勝利（lì）永遠隻屬於一方。但在行業邊界越來越模糊的今天，企業需要以更寬容（róng）的心態和更（gèng）寬闊的視（shì）野來看待競爭，與行業內主要競爭對手的合（hé）作^往往能開創出另一片（piàn）施展（zhǎn）拳腳的新天地。
比如中國的牛奶行業，各大乳業公司視對方為（wéi）主要競爭對手，在產品、市場（chǎng）、渠（qú）道等方麵短兵（bīng）相（xiàng）接。然而，如果考（kǎo）慮到（dào）中（zhōng）國目前人均奶（nǎi）製品的消費量（liàng），隻相當於世界平均水平的（de）幾十分之一，各大乳業公司就應該聯手培育市場，共同規範行業（yè）標準，使牛奶產業未來有更大的發展（zhǎn）。
身處在（zài）同一行業的企業，往往懷抱著共同（tóng）的理（lǐ）想，如果有足夠的（de）胸懷，結（jié）成聯盟共同把市場做大，將最終實現行業結構的改善和共（gòng）同利益的最大化。（參見附圖6）
香港昆侖科（kē）技有限公司主要致力於地鐵，高速公路隧道，石油（yóu）化工，冶（yě）金（jīn）核電，海工造船。橋梁（liáng）礦山等行（háng）業內部應急（jí）專用通訊係統，風景區，機（jī）場遊客求助管理係統,市政SOS，110,119報警係統。特種工業IP電（diàn）話機，SOS 電（diàn）話機，IP調度係統（tǒng）的研發、生產和銷售。
公用電（diàn）話機：昆侖KNZD-04，昆侖KNZD-04 GSM-C，昆侖KNZD-27等等
KNPA5無（wú）主機呼叫係統：無主（zhǔ）機呼叫係（xì）統核電、陸上、海上平台應用等等。
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