繼中石油總部改（gǎi）革後(中石油要變天了！總部開始（shǐ）改革！)，中石油再次搞出大動作：落實14萬人的去留問題，同時大規模處（chù）置（zhì）虧損企業以及僵屍企業，推進虧損企業（yè）專項治理、“僵屍企業”處置及特困企業專項治理、壓縮管理（lǐ）層級減少法人（rén）戶數三項專項工作。
一、中石（shí）油14萬礦區用工如何安置？
中國石油現在有礦區用工14多萬（wàn）人，占整體用（yòng）工的（de）十分之一。礦區“三供（gòng）一業”分（fèn）離移（yí）交改革，事關百萬職工的切身利益（yì）。礦區（qū）改革是中石油所有改革中難度最大、問題最多、又是最迫切（qiē）的。存在“領導怕穩定，員工（gōng）怕失業，群眾怕福（fú）利減少”的難題，以及“坐在樹上砍樹”的改革困境。
1、劃（huá）轉。人隨業務、資產走（zǒu），積極與地方（fāng）政（zhèng）府和接收方協商，將在崗人員隨業務和資產一並劃轉。
這種模式與中央要求最相符合，但（dàn）卻是目前最（zuì）難推行的模式。一方麵，地（dì）方政（zhèng）府和企業對相（xiàng）關業（yè）務（wù）表現出較高的接收意願，但大部（bù）分都提出隻接業務資產、不接人員的（de）條件。有的企（qǐ）業雖然表（biǎo）示可以接收部分（fèn）人員，但在薪（xīn）酬待遇上也很難完全滿足（zú）預期。另一方麵，大部分（fèn）礦區從業人員不願意脫（tuō）離石油。一家基層企業（yè）對員工進行了問卷調查，96.2%的人（rén）選擇（zé）了“不想走”。
2、出勞務。劃轉有困難（nán）的，以勞（láo）務輸出方式（shì）安排員工繼續從事原（yuán）崗位工作。這是從業（yè）人員最容易接受、移交阻力較（jiào）小的模式。
3、內部（bù）調劑。確實不能劃轉或（huò）輸出勞務的人員，按照集團公司《關於（yú）結構調整中人員分流安（ān）置的指導意見》執（zhí）行。但這種模式難度也不小。低油價下，石油企業重組加速，冗員問題突出，內部回旋（xuán）空（kōng）間已經很小。
中（zhōng）石油規（guī）定，暫不具備移交條件的，可采取改製等過渡（dù）措施，先實現獨立核算、自負盈虧，企業不再給予補貼。改（gǎi）製後，這些企業將實現（xiàn）由體製內運營到體製外經營的轉變，由依賴石油變成（chéng）依托石油。前線生產支（zhī）持（chí）基地的“三供一業”，則可作為生產服務（wù）劃歸主業統一管理。
二（èr）、削減（jiǎn）20%的法人單位
中石油推進虧損企業專項治（zhì）理、“僵屍企業（yè）”處置及特困企業專（zhuān）項治理、壓縮管理層級減少（shǎo）法人戶（hù）數三項專項工作。
中石油要在2017年完成虧損企業三年減虧目標；用三年時間，完成“僵屍”、特困、困難企業的處置或（huò）扭（niǔ）虧減虧目標和壓（yā）縮管理層級減少法人戶數工作任務。
中國石油三項工作治理目標
1、虧損企業專項治理工作目標：以2014年為基期，用三年時間實現虧損企業虧損（sǔn）額總體減虧50%，力爭減虧60%以上，其中2015年、2016年分別減（jiǎn）虧20%以上，2017年（nián）減虧10%以上，力爭減虧20%以上，部分虧損（sǔn）企業力爭實現扭虧為盈。
2、“僵屍企業”處置和特困企業治理（lǐ）的總體目（mù）標：以2015年為基期，用三年時間（jiān）完成（chéng）全部“僵屍企業”的處置（zhì）任務或扭虧為（wéi）盈，特困企業實現總體減虧（kuī）90%以上，虧損戶數減少50%；困難企業總體實現減虧50%以（yǐ）上，虧損戶數減少50%以（yǐ）上。
3、壓縮管理層級（jí）減（jiǎn）少法人戶數工作目標（biāo）：以當前法人數量為（wéi）基數，2016年6月至2019年5月，用3年（nián）時間將管理層級控製在3-4級以內，法人層級10級和10級以上的企業減少3-5個層級，法（fǎ）人戶數減少20%左右。
整合業（yè）務資源，清（qīng）理退出一批。
對無發展前（qián）景、長期虧損或（huò）停產歇業（yè）、確實無法施救的企業，以及扭虧無望、虧（kuī）損加劇項目和低效無效裝置（zhì），原則上在保（bǎo）持穩定的前提下，通過轉讓、關閉撤銷、股權清算（suàn）、破產清算等（děng）方式，實施關停退出等，加快低效法人的市場出清（qīng）。
對於相同相近業（yè）務、同一產業鏈業務、同城同業務法人，在保證整體效益最大化的前提下，按照集團公司總體發展戰略和專業化、集約化、一體化的原則，持續推進重組整合（hé）與資源調配（pèi），減（jiǎn）少法人實體數量，控減業務規模和員工總量，將資源向主業集中、向優勢業務領域集中（zhōng），打破內部（bù）條塊分割，提升（shēng）資源（yuán）配置效率。
采取合資（zī）合作的方式，推進（jìn）新能源開發、電視傳媒、電子商務、醫療衛生等業務社會化。對（duì）閑置資產（chǎn）及產能嚴重不足（zú）的生產裝置、設備及（jí）生產（chǎn）線，探索實施混合所有製（zhì）改（gǎi）革，通過投資入股、聯合投資、重組等多種形式，進行股（gǔ）權融（róng）合、戰略合作，提高國有資（zī）本配置和（hé）運行效率。
加（jiā）快推進“三供一業”分離移交，穩妥推進公用設（shè）施（shī）和公益服務（wù）職能移交，對礦區業務積極（jí）推進向地方政府分離移交。以“三供一業”分離移交為契機，加快礦區業務市場化社會化服務進程，推進礦區服務業務職能轉變和（hé）機構改革，壓縮礦區管理層級。
以及解決遺留問題，依（yī）法核銷一批；建立統一平台，集中處置一批；強化源（yuán）頭管理，嚴控新設法人；優化組織架構，壓縮（suō）管理層（céng）級；縮（suō）短產權鏈條，壓縮法人層級。
完善配套政策。包括人員安（ān）置（zhì）政策、資產與股權處置政策、資金支（zhī）持政策、業績考核與薪（xīn）酬分配政策。
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